Update 第七章_开源商业现状.md

第七章_开源商业现状.md

@@ -21,65 +21,90 @@ Apache 基金会成员、Apache Dolphin Scheduler PMC郭炜（郭大侠）在202
 | 3 | 运维服务制 | 以约定的服务响应的等级水平（SLA）向客户提供维护和支持服务。按服务等级和服务时间收费 | 存在 | 无 |
 | 4 | 人力外包制 | 以员工的技能等级水平向客户提供人天或人月服务按能力等级和服务时间收费 | 存在 | 无 |
 | 5 | SaaS订阅制 | 按照软件的使用消费量如功能，用户数结合数据量或者时间来收费 | 存在 | 无 |
-| 6 | 云平台服务制（Iaas/Paas）| 软件以平台的方式来提供，按照在平台上销费的各项能力如硬件或者算力等	存在	无
+| 6 | 云平台服务制（Iaas/Paas）| 软件以平台的方式来提供，按照在平台上销费的各项能力如硬件或者算力等 | 存在 | 无 |
 
-注：第5，6项模式现在流行成混合模式即云SAAS订阅服务模式。
+> 注：第5、6项模式现在流行成混合模式，即云SaaS订阅服务模式。
 
-综合上表的比较，我们几乎可以得出一个结论：开源本身并没有创造更多新的业务模式。存在差异的部分只是原来可以按照纯商业软件许可来收费的软件，现在开源后，就无法收费了或最多按照部分的许可收费了。所以，开源对于软件业货币化影响的实质是弱化了软件许可的货币化，同时把货币化更多的推向了服务收费。 虽然在开源下，有些看起来还是软件许可模式，但它们的软件许可并不是面向开源代码本身，而更多是针对开源代码之外的代码形成的许可，实际上是把开源下服务演变成一类新的软件产品。可以称作是开源服务的一种间接形式。
+综合上表的比较，我们几乎可以得出一个结论：**开源本身并没有创造更多新的业务模式。**
+
+存在差异的部分只是原来可以按照纯商业软件许可来收费的软件，现在开源后，就无法收费了或最多按照部分的许可收费了。所以，**开源对于软件业货币化影响的实质是弱化了软件许可的货币化，同时把货币化更多的推向了服务收费。** 虽然在开源下，有些看起来还是软件许可模式，但它们的软件许可并不是面向开源代码本身，而更多是针对开源代码之外的代码形成的许可，实际上是把开源下服务演变成一类新的软件产品。可以称作是开源服务的一种间接形式。
 
 但对于最初从 “软件是商品，服务是免费”的理念为起步的中国软件市场及这个市场下的从业者们来说，就以“软件服务收费”这一命题而言，尤其在企业级服务领域，实际上至今还很难被市场充分接受。从网上随便搜索下有关软件采购的企业或者相关部门招投标公告就很容易看到，动辄就要求供应方提供的软件包含少则三年，长则五年的免费维护类才能入围的条件还比比皆是。
 
 更大胆一点说，这就是要把很多还在试图让“软件变成可售卖的标准商品”国内软件创业企业和还在期待服务免费的国内客户们，一下转变到“软件可以免费，但开源服务要收费“的另一条轨道上，无论对于那些年轻而充满激情的中国开源软件从业者们来说，还是对于那些已经习惯于服务免费的企业消费方来说，观念的冲击和实践的挑战无疑都是巨大的。
 
 但随着全球商业软件巨头纷纷拥抱开源，开源已是无法避免的趋势。那么，如何寻求一个有效的开源收费模式，也就成为了每个开源创业无法避免的问题。，虽然开源本身没有产生更新的商业化模式，但开源支撑了商业模式的产生。当然我们基于开源去辨别一个商业模式的真伪时，我们会发现两个事实早就显而易见地摆在了那里：
+
 1. 开源生态里会允许商业模式的建立和存在发展；而开源生态也需要有商业模式来帮助进一步拓展开源。但，开源里也绝不会只有商业模式的单一存在，一定还有其他非商业因素的成分存在，比如开源作为数字公共品存在的属性，开源作为开发者的爱好追求等；
 
 2. 企业的商业模式里当然可以考虑将开源作为企业的商业策略之一，并且设计到企业的商业模式中。但，企业的商业模式也绝不是说必须要有开源。开源是企业商业模式设计中的一项可选要素之一。
 
-在2018年，Linux基金会曾经发布过一本《企业开源实践指南》。对于开源可以支撑的商业模式，书中有过明确的论述。开源可以用来支撑四大类型的商业模式构建。即：1）在开源里构建 2）与开源伴随构建 3）为开源而构建 4）在开源上构建。
+在2018年，Linux基金会曾经发布过一本《企业开源实践指南》。对于开源可以支撑的商业模式，书中有过明确的论述。开源可以用来支撑四大类型的商业模式构建。即：
+
+1. 在开源里构建
+2. 与开源伴随构建
+3. 为开源而构建
+4. 在开源上构建。
 
 这四大类型的开源和商业模式之间的关系具体如下图所示：
- 
 
+![](https://img-blog.csdnimg.cn/d3677ef7a3e94f11ba4c3de1f5e4bfe9.png#pic_center)
+
+## 开源支撑的四大业务模型
 
-2 开源支撑的四大业务模型
 自开源一词从1998年正式诞生以来的25年时间里，开源和商业共生发展的过程中，上图这些业务模型或者这些模型的混合态都曾经在业内出现并被很多企业实践过，有成功的经验，也有失败的教训。而这些模型在商业企业中的运用则主要取决于每个公司对自己产品的定位或服务策略的定义。在《企业开源实践指南》中也对这四类业务模型做了具体的阐述和展开如下：
-#01. 在开源里构建（Building open source）这是一种最基本但最也具挑战性的商业模型。它的策略是创建开源软件本身，同时为了获得直接的回报而进行软件的开源。企业的目的是专注于构建开源软件，然后通过专家服务和对于产品部署包的商业支持来向客户提供价值后获得经济回报。红帽公司也许就是利用这种模式并取得成功的最佳案例。
-#02.与开源伴随构建（Building with open source）此模型能够创建与开源一起使用或基于开源的专有软件或服务。通过此策略，公司可以使用开源软件进行构建，或依靠开源软件来提供基本的底层库和组件。这是一个在业界被广泛使用的模型，在当今市场上已经很难找到一个不包含开源软件的软件产品。
-#03.为开源而构建（Building for open source）从历史上看，这种模式需要创建软件将其作为开源来提供，并通过加入增值服务来创造收入。遵循这种方法，公司构建产品或服务的目标是使其成为开源并围绕它建立业务。另一个例子是为开源而创建源代码的公司。
-#04. 在开源上构建（Building on open source）通过这种策略，公司可以在开源软件的基础上构建产品，其中开源提供了基础，并且提供了技术栈中实际商业价值较高的那一部分。在这种模式下，专有软件或服务对开源软件会有很强的依赖性，今天几乎任何新业务都将严重依赖这种开发模式和开源生态系统。
 
+### 1. 在开源里构建（Building open source）
+
+这是一种最基本但最也具挑战性的商业模型。它的策略是创建开源软件本身，同时为了获得直接的回报而进行软件的开源。企业的目的是专注于构建开源软件，然后通过专家服务和对于产品部署包的商业支持来向客户提供价值后获得经济回报。红帽公司也许就是利用这种模式并取得成功的最佳案例。
+
+### 2. 与开源伴随构建（Building with open source）
+
+此模型能够创建与开源一起使用或基于开源的专有软件或服务。通过此策略，公司可以使用开源软件进行构建，或依靠开源软件来提供基本的底层库和组件。这是一个在业界被广泛使用的模型，在当今市场上已经很难找到一个不包含开源软件的软件产品。
+
+### 3. 为开源而构建（Building for open source）
+
+从历史上看，这种模式需要创建软件将其作为开源来提供，并通过加入增值服务来创造收入。遵循这种方法，公司构建产品或服务的目标是使其成为开源并围绕它建立业务。另一个例子是为开源而创建源代码的公司。
+
+### 4. 在开源上构建（Building on open source）
+
+通过这种策略，公司可以在开源软件的基础上构建产品，其中开源提供了基础，并且提供了技术栈中实际商业价值较高的那一部分。在这种模式下，专有软件或服务对开源软件会有很强的依赖性，今天几乎任何新业务都将严重依赖这种开发模式和开源生态系统。
 
 在了解和掌握了上述开源和商业模式的四大构建关系后，每个企业就可以根据自己的实际情况去建立和衍生自己的业务模式。差异更多在于软件部分的开源和闭源之间。如此而言，开源的边界决策，无疑就是影响开源货币化的一个关键战略决策。即：哪些开源，哪些闭源？
  
 从开源项目供应方角度来说的话, 选择那些可以帮助企业建立市场竞争策略的软件来开源是值得考虑的。雷蒙德在《魔法锅》第4.11节-用开放源码做战略武器，曾经建议了有建设性的四点开源考量，概括后我们可以简述如下：
 
-１）能够”分摊研发成本“后去和对手进行竞争的软件。他以APACH而为例，指出了对于基础架构的开源是有意义的，因为它使每个参与者能以较低成本研发生产并扩展自己的产品和服务，而同时参与者的市场定位又可以让购买的用户不再担心被供应商锁定。 
-2）能够帮助企业”重置竞争“的软件。他以Dec公司和SUN公司在图形窗口软件为例，来说明把别人有优势，而自己并没有优势的那部分软件来开源，进而把竞争对手拉入到自己的优势领域重置竞争。
-3）能够帮助企业”扩大水池“的软件。他以红帽公司资助RPM软件包的开发，指出通过可以让自己参与到公开技术标准软件的开源是对抗竞争对手的一项有利武器。
-4）能够防范竞争对手“锁喉“的软件。如果企业担心竞争对手对某项技术的控制要比自己控制该项技术来得更垄断性，那么将此部分软件拿来开源就可以建立一个合作联盟并使这部分软件成为公开代码将可以有效解除被竞争对手控制的潜在风险。
+1. 能够”分摊研发成本“后去和对手进行竞争的软件。他以APACH而为例，指出了对于基础架构的开源是有意义的，因为它使每个参与者能以较低成本研发生产并扩展自己的产品和服务，而同时参与者的市场定位又可以让购买的用户不再担心被供应商锁定。 
+
+2. 能够帮助企业”重置竞争“的软件。他以Dec公司和SUN公司在图形窗口软件为例，来说明把别人有优势，而自己并没有优势的那部分软件来开源，进而把竞争对手拉入到自己的优势领域重置竞争。
+
+3. 能够帮助企业”扩大水池“的软件。他以红帽公司资助RPM软件包的开发，指出通过可以让自己参与到公开技术标准软件的开源是对抗竞争对手的一项有利武器。
+
+4. 能够防范竞争对手“锁喉“的软件。如果企业担心竞争对手对某项技术的控制要比自己控制该项技术来得更垄断性，那么将此部分软件拿来开源就可以建立一个合作联盟并使这部分软件成为公开代码将可以有效解除被竞争对手控制的潜在风险。
 
 而从开源消费者的角度来观察的话，他们往往会喜欢以下三种类型的开源：
-1）	能够切实解决他们某一方面问题且基本功能完整的软件。
-2）	重要关键业务能够接触供应商锁定的软件。
-3）	能够很容易安装并使用起来的软件。
+
+1. 能够切实解决他们某一方面问题且基本功能完整的软件。
+2. 重要关键业务能够接触供应商锁定的软件。
+3. 能够很容易安装并使用起来的软件。
 
 对于面向开发者用户而言的基础技术类软件或者插件而言，应该能够快速上手进行开发的。对于应用级软件的开源，应该做到即使让非技术人员也能很容易使用和操作的。降低开源软件的使用门槛，会让那些试图通过开源获得更多用户或者开发者关注的企业来更容易获得关注度。
 
-另外近年来一些实践还表明，另外两种类型的边界决策 ：
-1）对于一些关键功能或者技术的实现方法本来就是属于公共知识的而闭源软件实际也不会给企业带来多大竞争优势的是完全可以考虑开源的。
+另外近年来一些实践还表明，另外两种类型的边界决策：
+
+1. 对于一些关键功能或者技术的实现方法本来就是属于公共知识的而闭源软件实际也不会给企业带来多大竞争优势的是完全可以考虑开源的。
 
-2）能够帮助企业获得市场杠杆效应的软件功能。许多已经成功的开源公司采用的一个关键经验法则是将可以帮助用户快速有效地构建关键技术等以执行日常工作的功能放在开源中。开源的使用方因为对这些日常功能的经常使用后产生额外的需求，就可以帮助开源企业提取附加价值的功能（如安全性、治理和高可用性）会进入商业收费框架内。
+2. 能够帮助企业获得市场杠杆效应的软件功能。许多已经成功的开源公司采用的一个关键经验法则是将可以帮助用户快速有效地构建关键技术等以执行日常工作的功能放在开源中。开源的使用方因为对这些日常功能的经常使用后产生额外的需求，就可以帮助开源企业提取附加价值的功能（如安全性、治理和高可用性）会进入商业收费框架内。
 
-我们以Gitlab对于开源边界决策的案例来分析一下。
+我们以GitLab对于开源边界决策的案例来分析一下。
 
-GItlab采取的是开放核心(Open Core)模式。但在考虑什么时候货币化开源项目的时候。 Gitlab考虑的不是什么时候，而是该考虑哪些功开源。在开源的货币化问题上，关注的是预算控制者所关注的那些能，而不是哪些下载开源的个人所关注的功能。虽然开源的适用性要求更多的是来自个人，他们因为自身的需要来下载这些开源软件解决自己工作或者业务中的问题，但企业中控制预算并能花钱购买的往往是他们的部门主管或者高级管理层。 所以，Gitlab就因此设计了一个免费层和两个付费层的货币化模式。第一层是免费的，另外两个收费层则是Premium和ultimate模式，收费层是面向部门主管和总监级的，相比而言，他们会更多关注的是自己的项目是否在有效的控制和管理之内，所以他们不大会关注行业趋势或者能省多少钱，他们更多关注的是稳定性，扩展性和控制性，同时不要让自己的项目和管理陷入到各种麻烦中就是他们很直接的诉求。 而对于公司的高级管理层，他们会关注企业级层面的动态掌握如项目统计分析和仪表盘管理等功能。 这样在Gitlab的货币化模型中，就把有付费能力的购买者所关注的功能放在付费层里，把没有付费能力的使用者的关注功能放在免费层里。 并把这称作购买者基准的开放核心(Buyer based Open Core)模式。
+GitLab采取的是开放核心(Open Core)模式。但在考虑什么时候货币化开源项目的时候。 GitLab考虑的不是什么时候，而是该考虑哪些功开源。在开源的货币化问题上，关注的是预算控制者所关注的那些能，而不是哪些下载开源的个人所关注的功能。虽然开源的适用性要求更多的是来自个人，他们因为自身的需要来下载这些开源软件解决自己工作或者业务中的问题，但企业中控制预算并能花钱购买的往往是他们的部门主管或者高级管理层。 所以，GitLab就因此设计了一个免费层和两个付费层的货币化模式。第一层是免费的，另外两个收费层则是Premium和ultimate模式，收费层是面向部门主管和总监级的，相比而言，他们会更多关注的是自己的项目是否在有效的控制和管理之内，所以他们不大会关注行业趋势或者能省多少钱，他们更多关注的是稳定性，扩展性和控制性，同时不要让自己的项目和管理陷入到各种麻烦中就是他们很直接的诉求。 而对于公司的高级管理层，他们会关注企业级层面的动态掌握如项目统计分析和仪表盘管理等功能。 这样在GitLab的货币化模型中，就把有付费能力的购买者所关注的功能放在付费层里，把没有付费能力的使用者的关注功能放在免费层里。 并把这称作购买者基准的开放核心(Buyer based Open Core)模式。
 
-而Gitlab一旦把某项功能放在开放核心中免费提供，他们的策略就是让它始终保留在那里， Gitlab认为对这个功能在之后做的其他任何不当处理，有可能会被社区当成是诱饵或者陷进而惹恼社区，由此引发社区的溃败。GitLab的CEOSid建议就是要从项目初期开始，考虑规划好哪些功能将永远是免费的，哪些功能将是付费级的，并和社区参与者沟通清楚这样的计划。甚至可以对于一些还没开发完成或者还并不存在的设置付费条件和标准而根本无需担心给社区会带去影响。 因为在这里更加重要的关键是要让你的开源公司在哪里划清开源的界限，更在于他们对于既定的开源要始终如一地、保持透明地这样做。
+而GitLab一旦把某项功能放在开放核心中免费提供，他们的策略就是让它始终保留在那里， GitLab认为对这个功能在之后做的其他任何不当处理，有可能会被社区当成是诱饵或者陷进而惹恼社区，由此引发社区的溃败。GitLab的CEOSid建议就是要从项目初期开始，考虑规划好哪些功能将永远是免费的，哪些功能将是付费级的，并和社区参与者沟通清楚这样的计划。甚至可以对于一些还没开发完成或者还并不存在的设置付费条件和标准而根本无需担心给社区会带去影响。 因为在这里更加重要的关键是要让你的开源公司在哪里划清开源的界限，更在于他们对于既定的开源要始终如一地、保持透明地这样做。
 
-从Gitlab的业务实践总结出了开源软件一定要给用户提供有实际使用价值的功能，而非一些无实际使用价值表面功能。他们认为只有这样才能获得开发人员的喜欢并可以围绕社区团结起来，并有机会创造出一批狂热的用户。所以，千万不要让开源成为客户的诱饵，更不能让用户产生开源是诱饵的感觉。一旦开发人员-最终用户社区围绕开源的使用价值而蓬勃发展，那么开源公司就能安心的对那些可以吸引预算持有者的高级功能进行收费。毕竟，管理者永远不想拿走开发人员喜欢的开源工具，他们更多考虑的是进行一些管理控制在这点上。
+从GitLab的业务实践总结出了开源软件一定要给用户提供有实际使用价值的功能，而非一些无实际使用价值表面功能。他们认为只有这样才能获得开发人员的喜欢并可以围绕社区团结起来，并有机会创造出一批狂热的用户。所以，千万不要让开源成为客户的诱饵，更不能让用户产生开源是诱饵的感觉。一旦开发人员-最终用户社区围绕开源的使用价值而蓬勃发展，那么开源公司就能安心的对那些可以吸引预算持有者的高级功能进行收费。毕竟，管理者永远不想拿走开发人员喜欢的开源工具，他们更多考虑的是进行一些管理控制在这点上。
 
-Gitlab在过去几年付费客户群的不断扩大和收入的快速增长，并21年成功登陆纳斯达克受到资本市场热捧。这一事实，也验证了他们的开源边界策略的有效性。
+GitLab在过去几年付费客户群的不断扩大和收入的快速增长，并21年成功登陆纳斯达克受到资本市场热捧。这一事实，也验证了他们的开源边界策略的有效性。
 二、问题与挑战
 相比全球的开源市场而言，如我们前面所言，国内依然是一个刚起步并很不成熟的开源市场，盲目而冲动下的开源是不可取的。企业在开源边界决策过程中，如果希望建立一个拥抱开源但对于企业是稳妥的策略，那么“安全，保护，营销，共研”的四大原则是可以参考的。即：在确保企业经营安全和保护自己核心竞争优势不受入侵的前提下，使用开源来社会化研发和和使用开源扩大用户基础下的营销策略。如果不能实现以上四点，那么开源也未必是一个好的选择。