司令,我们做服务行

(提问)匿名用户 : 司令,我们做服务行业的,面向瑜伽,市场 教育成本很高,大多数人没有练过所以也不存在主动选择。 现在面临的问题是,新手进入学习后,认识的第一个老师无 论好坏都认为老师不错,以至于,老师唇唇欲动,想要自立 门户。我付出了最多的教育成本,最后却可能被老师摘果 子。在运营上一方面承认老师会有粉丝,而一方面,不管在 老师端还是学员端,需要有一个留人的理由。初级市场的问 题就在于教育成本回收。

2018-11-24

回答:這個簡單的現象背後蘊藏著一個經典的商業案例。它

就是關乎於平臺與品牌之間的矛盾。所有的平臺就需要品牌

來為自己提供服務,並支撐起平臺的價值。同時又試圖控制

品牌,讓它們從屬於自己。當品牌強勢的時候,定價權在品

牌,但渠道強勢的時候,定價權在渠道。歸根結底,平臺是

一種渠道。 渠道要對品牌設立規則,並讓他純屬於自己,必

須要向品牌商提供他自己想要而無法獲得的東西。最直接的

就是交易。所以淘寶是通過購買流量的方式去提供交易。京

東是通過投放廣告的方式去創造交易。拼多多直接用社群引

流的方式為供應商提供交易。不管是哪一種,對於服務方而

言,從你這裡獲得了他無法獲得的交易,它就會遵循你的規

則。反之,一旦他不需要從你這裡獲得交易。他就不會重視

你的規則。 任何品牌入駐平臺都是為了壯大品牌自己的品牌

識別度和信任感。對於任何品牌而言,直通客戶的垂直連接

是有利於自己的。這也是所有品牌追逐的最終目標。而依附

於平臺衹是為了達到這個目標的手段和權宜之計。 因此平臺

與品牌之間的合作,衹是一場逢場作戲的臨時各取所需。這

就是一種天然的結構性的矛盾。中間必然充滿了博弈。 曾經

有一個做設備的老闆,訴說他的痛苦: 無論是做服務的專業技

術人員,還是做銷售的。他們在組織裡的時候,會私下做些

小動作。更重要的是,他們積累客戶了就自己成立同樣的公 司出去單幹。我就問他,平時這些人在解決客戶問題的時 候,得到過組織的什麼樣的支持? 如果沒有這些支撐,他是不 是也能完成他的工作?或者說,即便是以公司的名義去服務 客戶,其實還是在依賴於個人的經驗和能力?他沉默了。 這 就是絕大多數平臺型組織的致命問題。那個提供服務的成 員。我也從你這裡獲得的就是客戶。在服務客戶的過程中, 從來就是獨立完成。其實,有你沒有你都是一樣的。一旦他 擁有了自己獲取客戶的能力。那為什麼還要被你盤剝一次 呢? 所以很多做的好的平臺就在不斷的增加自身的籌碼。具 體來說就是家裡服務於客戶的這個流程拆開。讓服務客戶的 過程很多是依賴於平臺的系統性支撐。所以阿裡做了菜鳥物 流,做了螞蟻金服,做了很多供應商自己做划不來的服務。 平臺在服務供應商,讓供應商更好的服務客戶。客戶交易的 流量是平臺倒來的。為客戶完成服務所需要的其他資源也是 平臺提供的。供應商就被馴化成平臺服務流程的一個環節。 當你依賴他而活,你無法獨立以這樣的成本完成一個業務循 環。就衹能從屬於他,成為平臺的一部分。 然而,不是每一 個企業,突然有這樣的能力。別說小微類型的企業。你就是 有一定規模的大企業,也很難砸下去這麼多的成本,以這麼 長的週期,從多個維度將供應商馴化成自己流程中的一部 分。就拿那個設備商來舉例。一臺設備可能幾百萬,當品牌 沒有強勢到客戶就認你的這個產品品牌的時候,還是銷售凭 一己之力談成的。公司能提供的輔助都是次要的。而且業務 都是前端的需求決定後端的工具。他如果能夠拿到業務的 話,他找下游的各種服務合作也是能找得到的。如果公司內 部的這兩個部門的人聯合起來。那就等於直接變成一個新的 自己。通常的策略都是通過收買和分利的方式。所以,在產 品的品牌沒有那麼強烈的時候,B端的王牌銷售,C端的營銷 高手,都具有某種決定性的地位。 所有的制度創新,都會圍 繞怎麼樣結成利益共同體而展開。在這一點上,律師行業走 在最前面。他們就是合夥人制。每一個律師都有自己的客戶

和自己的知名度。而這樣的優秀律師聯合起來成為一個律師 事務所。即便是各做各的業務,但事務所整體的品牌會議提 高。反過來也給每一個合夥人造成溢價。這是為瞭解決這種 問題的一種經典的制度創新。你會發现這裡面沒有控制,而 是一種交易,它依賴每一個個體的自律和理智。如果有人不 能自律,對整體品牌的損傷是沒有辦法挽救的,瓦解也是非 常容易的。 對於很多中小型企業而言。不能採用律師的那種 合夥人的方式。因為成員的心態成熟度和理智程度都不夠, 水平決定了,私心很重,而且很容易形成齷齪,造成瓦解。 那麼應該怎麼解決呢?控制交易中的關鍵要素! 如果你是產 品的生產商,你是不用擔心你的銷售人員出去成立一家和你 一樣的公司的。因為建立一家生產企業,沒那麼容易。他即 便有客戶,也需要貨源!而你是生產商,你在上游控制關鍵 要素。這樣他就變成你的渠道,他做得很好,對你也有利。 無非是以前在公司拿提成,現在是兩家公司簽订渠道分銷協 議。 如果你不是生產商,衹是分銷商,那就得控制產品的唯 一獲取權。如果控制不了的話,退而求其次,或許這個產品 能夠正常運轉所必須的某種核心要素。比如說激光打印機的 特殊油墨。又比如說手機或PC的CPU。 最差的情況是:你既 不是生產商,也不控制產品的分銷權,甚至無法控制讓產品 運轉的關鍵要素。比如說瑜伽這種。你既沒有公信力為老師 發水平證書,發了客戶也不認。教學又完全依賴于老師的水 平,服務客戶的整個流程也完全是老師獨立完成。你唯一有 的就是流量,你這個流量還是發傳單招來的,而且並沒有在 你這裡沉澱。你作為平臺方,本身也不具有客戶只認你的知 名度。你會發现越是末端低水平市場,競爭就越殘酷,分化 也越快,呈現螞蟻市場的特徵。 鑒於這樣的一種形式,唯一 的破局點就是把客戶與平臺深度捆綁。但其實抓手不夠,最 開始能做的就是會員制。至少這一年客戶不會離開。其次就 是一系列的交叉課程。就是讓客戶面對的是一個服務包,而 不是一個單獨的老師。讓客戶對老師形成挑剔,打分,獎 勵。在老師之間形成競爭,再就是做運營突出平臺的知名

度。目前你可能強化的是,我有某某某老師。其實,營銷的 重點在客戶心裡面應該形成:到我這裡都是一流的課程。這兩 種導向型,要樹立的品牌完全不同。(30赞)

评论区:

大海 : 随机赏的 但很棒!

唐宁 : 这个行业,各种艺术培训。属于各自拆台,一旦有好的模式老师拉人就走。反而是有好的老师自发的搞了类似于律

师事务所的合伙制。司令最后提出来的方法也是一针见血。——新东方也是这样活下来的

霹里啪啦 : 司令大神啊!能不能不用繁体字啊,看得太难受了

何林威 : 好文!就是看的眼睛累!

罄 : 不说繁体字 我都不知道是繁体。。。。

無華 : 繁体挺好的,看得慢一点,读得更专注。

黄 河 : 太祖通过张国焘事件成功地解决了党内大佬另立山头的隐患,从此没有再发生过地方挑战中央的事件。这就是太祖

的威武霸气的地方![呲牙][呲牙][呲牙]

余生 : 可以繁体字 我看得很专注