司令您好。我就职于

(提问)匿名用户 : 司令您好。我就职于JUN工单位,最近参与 一个项目,目的是针对一种新场景新需求提出创新型的方 案。评审由几部分人进行:我们部门是总体单位但对其中比较 关键的技术缺乏研究基础,而内部专家来自于更上级的任 命,单位领导负责总体把控。我发现在谈到关键技术的时 候,很容易变成不懂确切技术的领导和总体单位和懂技术的 专家之间的争吵和抬杠。虽说项目题目是固定的,但是领导 和总体对这个创新性的技术概念的理解又与专家的理解之间 存在较大的隔阂,于是领导和总体提的要求和相关途径是一 回事,而专家总说对方提的存在这样那样的不合理,可是最 初的技术途径又确实是最初他们一同确定的。这种争执的根 源是什么?有可以解决的办法么?

2019-04-26

回答:你都没说你是什么角色,如果你只是一个螺丝钉,这

事跟你没关系,你看看就好。如果你是协调者。你首先得

看:出了成绩谁获得更多的利益,出了事谁担更大的责任。

工程技术问题的框架性方案和具体落实的技术方案是两回

事。在方向性取得一致是很容易的,但是一旦落实到现实问

题,落地到具体的工程技术问题,他就必须遵守科学规律,

现阶段的技术条件,成本预算。抛开这些具体的东西来谈创

新,写报告没问题,做PPT也行,演讲什么的都很好说,但就

是要出成品的时候不好弄。成品总是要出来的吧,易出问题

的时候,谁担责任? 肯定是负责具体的那个落地的技术官僚。

一旦出事的时候,任何责任都可以推,但有一种人他是推不

了责任的。我老家有一座桥在用了15年以后下沉了6厘米。那

个总工程师已经退休了,还是抓回去判刑15年。但是,当时

负责施工建设和规划以及承担领导责任的都没什么事。最后

的结论是,他在计算的时候没有达到确切的精确度。这种东

西,是实打实的,你是逃不掉的,你也没有其他人可以把责

任推到他头上。说一个最简化的比喻:这个需要精确到小数 点后15位,而你的计算只精确到6位,上面是你签的字。你跑 不掉吧?至于施工,隔了这么多年谁来检测合规还是不合规? 还不是以盖章的那个文件为准。至于负责建造的领导,在决 策和实施过程中是否存在偏差。哥这么多年谁说的清楚,谁 又能确切的证明?但是,一个桥梁建好的时候,特别是有代 表性的工程或者创新,那领导是受到提拔或者奖励的。 根据 我多年的实践经验,我发现工作中负责项目进度的产品经理 和负责具体实施的技术经理,经常会吵起来。前者指责后者 无能,缺乏想象力,墨守成规。后者指责前者对事情理解浮 于表面,自以为是,不切实际。 产品经理立足创新,立足于 抢占先机。产品和项目成功的时候,他们是最大的受益者。 而产品出口项目出问题的时候。有一些责任不好确定,没那 么明显,但有一种质量非常好,确定非常明显。不管是运营 的数据不行,还是产品的技术性缺陷。这些责任都非常的明 确! 如果你要做协调的话,棋在局之外。要凝聚共识,让双 方的诉求都能得以照顾,让双方的恐惧不能得以缓解。(9赞)

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王梦梦,怡人 : 所有的争执都是利益之争。就算没有利益就是责任。