突破一厢情愿的幻觉

司令 : 突破一厢情愿的幻觉(来自觉悟社)

随着生活水平越来越高,能够消费得起的人数越来越多。没 有一个统一的品牌能够承载这么多千差万别的需求。所以大 品牌在势微,代表小众的一些品牌在崛起。这些小众品牌的 背后,是对人群更细微的生活差异进行挖掘,对人群进行更 细的归类。它的优势是扩散的快,它的劣势是没有门槛。觉 悟社里面有一篇文章是关于营销模式在发生根本性改变的文 章,到精华里找找。

据说网易严选裁员1/3,网易严选的口碑其实还不错的,可是 不赚钱。做过供应链的人都知道,品类太多,真的不好控制 供应链成本:量少,没有议价权,交付成本过高,仓储不好 管理,时间节奏也不好控制。所有这一切,都会折算成成 本,而这个成本你不可能压到前端。因为你不是奢侈品!其 实你的出发点是在用户那里建立这样的认知:用更少的钱过 更精致的生活。它从一开始限制住了你的客单价和利润。可 是你后端有很多不可控的隐性成本会不断的挤掉你现有的这 点利润空间!

商业不是单维度的,很多你看不见的地方有致命的制约因 素。觉悟社里有篇文章《B1:去不掉的中间环节》是实践总 结,你可以参考一下。在整个电商交易结构中,无非是:找 到,交付和复购。交付靠效率,复购靠产品。现在的很多所 谓的模式创新都集中在“找到”上想办法,也就是改变交易入 口。任何一种能够快速聚集大量人的新事物都会成为新的交 易入口。至于交易的转化能力取决于聚集的人群结构。不管 是哪一种大众化工具被广泛应用之前,最先聚集的永远是不 具有商业价值的那个纯粹小众群体。其交易入口的价值是根

据快速聚集人群的数量来决定的,而商业价值则根据其聚集 的人群结构来判断。

隐性制约 不标准的行业需要自身能够把整个链条都打通。所以华为出

来了,小米后继乏力。根本原因在于:华为可以模仿你的前

端营销策略,但是你无法模仿他经过多年所沉淀,而且能高

度控制成本和品质的供应链及其配套设施。

要说差异化,锤子手机的前端品牌差异化做的比其它品牌都 突出,而且自带人格化的品牌营销符号。但是,它的产品设 计出来不能按时保质保量生产出来,就算生产出来也不能保 证成本的可控。一开始就决定了产品的价格空间和利润空 间,成本环节的任何一个不可控,都会让前端营销所做的一 切付之东流。觉悟社中曾经有人提过一个关于定位的问题: 都说定位是抢占人的心智。然而,可口可乐为了抢占用户心 智不仅仅每一年花巨额的广告费,每一个新生代都不敢怠 慢。而且它的支撑系统渗透到末端的每一个报刊亭,隔一段 时间就会有人到报刊亭那里去检查一下库存量并补货。所 以,他们每一年天价的收入,但利润不到3%,绝大部分就变 成了这样的成本。那个所谓抢占心智的定位是由这样高的成 本堆砌起来的!

一个产品后端的一切如果都是标准的——所谓标准就是每一 步都是确定的,供应端会在标准下生产和流通,并充分竞 争。那么,谁的营销能在前端形成品牌优势,谁就能反向的 整合后端。反之,谁能拥有成本可控的完整生产供应链条。 谁的品牌和产品,才会有脱颖而出的优势!

我调研过,格力电器在过去的10多年中,把跟空调相关的所 有关键组件的公司都收购整合成自己的了。也就是说,这个

产品的所有关键组件和生产流程都控制在自己手上,其成本 和质量的标准化是可控的。这一点美的是做不到的,其他任 何一家都做不到。所以格力在空调质量上一马当先,价格也 高出其它家的产品。(关于格力的优势和隐性的制约因素, 觉悟社中有一篇)

底层共识 商业的竞争是体系的竞争,不是单点的竞争。不管是营销,

还是流通,或者生产、研发都是一根绳上的蚂蚱,势来上下

皆同力,才能发挥体系的效果。要让组织形成有序的合力,

首先得凝聚起某种共识。对于任何组织的普通成员而言,共

识都是挣钱。没钱可挣的时候,明天就会散伙!大家活着的

成本都非常高,要有相应的成本来保障自身,否则日子就没

法过。当组织不能给大家发钱的时候,任何共识都会瞬间破

灭!

钱是个体生命能够存续下去所需生存资料的标记物。对于普 通的乌合之众而言,只要发钱就有信仰。唯一的信仰就是发 钱。所谓激励机制就是:遵循一套规则就可以得到更多的 钱,所以发钱是组织中的底层共识,也是最大的共识。

《B18:中层和高层之别!》中清晰的阐述了执行者的特征, 以及重赏之下必有勇夫的前提条件。我们在《结构学》中阐 述过,这源自生命体维持自身存续所需资源的无限需求—— 不管这个资源是显性还是隐性的,是当下的还是未来的。

任何共识要作用于现实需要一个让所有个体都能够兑换成各 自生存所需资源的媒介——不管这个媒介是权力还是购买 力,总之,能够兑现成自己所需要的资源——钱只是购买力 的标识符号。一个组织能够建立,源于所有个体都相信能够 通过它来创造增量让个体获得更多存续所需资源的共识。这 种共识将人凝聚起来,形成分工协作的组织,组织未来能够

创造的增量和当下拥有的存量构成了整个组织所拥有资源的 总和——也是自己所能分配给成员的资源上限。我们说的成 本,就是对组织所拥有的资源总量的消耗。由此可以非常清 楚的看出,组织最好的分配方式是尽量分配未来的资源。

形成结构力量需要用各种方式来将未来的资源作为成员当下 付出的回报,从而将成本转嫁给组织的成员个体,让整个组 织吃得更少,跑得更快,自我约束,井然有序,继而能以一 种低成本的消耗输出巨大的结构力量!正因为如此,人类组 织的所有激励机制都在围绕如何将组织成本转嫁给个体,转 嫁给外部,转嫁给未来而展开。

企业文化 我们在《结构学》中阐述过:所谓文化就是一个群体在共同

的生存环境中进化出来的共同的生存策略。由此类推,所谓

企业文化就是一个企业的生存策略。任何一个生存策略都包

含一个有利于存续的导向性,以及基于这个导向性形成的内

部激励机制。所有的激励机制都是在围绕如何将组织维持秩

序的成本转嫁给个体,转嫁给外部,转嫁给未来而展开。

之所以能够做到这一点,首先需要凝聚一个被所有个体都公 认的底层共识。任何有组织的行为都需要这样的共识,共识 决定了个体在组织中最高的对错判断标准,并由此判断标准 衍生出一套具有导向性的行为规范。这就是《结构学》中

《C3:共识的形成》中阐述的原理——共识的形成机制以及 如何作用于现实。要更深入的理解它,需阅读《结构学》中 的《C4:道德与宗教》

如果你读懂了《结构学》中的《C5:文化的本质》(草稿在 觉悟社中),你就会明白:人类与所有其它动物最大的区别 在于,人类的生存经验能够超越个体生命周期和活动范围的

限制在更大的时空跨度上进行交换和传承。这种积累会在时 间和空间两个维度进行自我累积,这种累积的密度突破一定 阀值就会造成结构内部组织度的跳升,从而实现结构的自我 升级。这就是所谓的量变的积累实现质变的飞跃。详情自己 去阅读《结构学》中的内容,在此不复赘言。

企业的文化是需要时间沉淀的,需要人来夯实和接力,所 以,关键点依然是人——培养和遴选正确的人才能接力和传 承,否则,就会把沉淀的文化搞得支离破碎。文化的韧性和 脆弱性是同时存在的。它的脆弱性表现为:一旦没有了载 体,它也就自动消散了。因此,生存策略必须被生命体所使 用才能存在,文化必须要作用于现实才能传承。宗教为什么 必须要有教堂、庙宇、清真寺,要有天启的经书,要有德高 望重的高僧、阿訇、神父?以及特殊的节日和仪式?所有这 一切都是为了聚集载体!

企业文化是保证企业存续的一种共识,这个共识决定了什么 行为被允许,什么行为不被允许。其激励机制之所以能够驱 动其成员,是因为设置了基于底层共识的未来收益。大家为 了追逐这种收益,会主动让自己的行为符合激励机制所确立 的规则——越虔诚就越会被激励机制所肯定,也就更愿意为 之付出。如果没有这样的自愿付出和虔诚程度,整个组织要 达到同等效果的输出就必须消耗更多的成本才能实现。如此 一来,则能以极少的成本就达到同等效果,从而让这种输出 为组织突破外部边界的限制集聚起力量,并在行业竞争格局 中占有一席之地。我们在《结构学》的《C4:道德与宗教》 中揭示了这样的真相:所有有组织的有序力量都具有宗教特 征,而宗教和信仰不同,宗教本身就是一种个体的组织方 式!

激励机制是通过分配无形的资源和未来的资源驱动个体,从 而达到转嫁组织成本的目的。如果未来是光明的,我将忍受

眼前的所有痛苦——这种共识一旦形成,个体就会自愿以低 成本的方式接受当下的各种安排。

任何由个体构建而成的组织,越靠近核心圈层越需要基于信 任基础的稳定——房子的装修可以随时换,但栋梁不能随意 拆卸——地基不稳的建筑很容易轰然倒塌。因此,组织中层 级越高的人越容易成为企业文化的传承者。在现实与企业的 生存策略发生错位之时,也往往是最固执的群体。因为,这 种惯性的坚持在企业文化的内部激励机制中不仅有理而且有 利!

2019-07-04(15赞)