司令,为什么,我们

(提问)唐宁 : 司令,为什么,我们都能叫的出百事可乐,但是 就会选择可口可乐——从销量看。也是说不是品牌知名度的 问题。知名度,是品牌的基本属性,还是更多的,因为消费 者认知才决定了品牌。——不是让人记住,就有销量。

2018-12-19

回答:如果你一定要谈理论的话,定位理论 强调可口可乐占

据先机把自己与可乐这个品类对应起来了。所以大家一想到

可乐,就会想到可口可乐。等于占了一个赛道。就如同你想

到搜索你,首先会想到谷歌。说到电商,首先想到阿里巴

巴。 然而,这个结论虽然很有道理,但是错的! 可口可乐的

全球利润只有3%,绝大部分的成本都用在marketing上面,注

意,是marketing,不仅仅是market. 品牌和转化率都是靠钱堆

出来的:你可以看到每一个时代的年轻人特征,每一种新形

式的兴起,可口可乐都没有错过。总是把握时代的脉搏,紧

紧紧的抓住自己的关键客户群体。可口可乐没有自己的组装

工厂,他的生产只负责这个糖浆,在美国。然后把它稀释和

装瓶的通通是全球各地的本地生产商和经销商。城市里任何

一个报刊亭的冰柜,都定期有可口可乐的人来巡查,登记,

补货。最早扫街的是可口可乐搞出来的。我认识一个滴滴的

副总,他就是负责市场和开拓的,他就是可口可乐出来的!

滴滴推广和落地的那一整套打法全是复制的,渗透到每一个

末端,每一个饭店的每一张桌子。 很多人不了解实情,浮在

表面。我在几篇B开头的文章里面写过一些实践总结:商业闭

环无非三种:找到,送到,复购。所有建立品牌的投入都是

为了找到——品牌是市场上最具识别度的符号,打造品牌是

要钱堆出来的。送到,发生在常人看不见的地方,是一整套

体系,它包含信任的建立和成本的控制。复购其实是价值的

传递和信任的扩散——是一种让边际成本持续下降的有效手

段。(28赞)

评论区:

唐嘉鸿 : 每篇文章都是精品

持 : 我想说的和上面兄弟一样[呲牙]

唐宁 : ,司令就还有个补充问题。为什么在那么低的利润率下,可口可乐依然保持几乎饮料里最低的售价。目的就是为了

守住可乐的品类吗?如果在末端已经深入到了毛细血管。为什么不可以提高售价?

司令 : 你没有理解这个问题的核心。那个渗透率叫维持,不叫空控制!维持的意思是用成本在维系。当你参透的越深的时

候,并且要达到那样的服务体验水平。你就需要支付那么多成本。这成本不可凭空产生,是靠销量来支撑的。如果销量下

滑,你这一个体系就撑不起来了。我是一个大的知名品牌,我要把那个价格直接拉的和你的成本差不多。你们谁都活不下

来,也无法挑战我。如果我把价格拉高了,是不是让出一部分空间?这个小小的空间中就有人能够存活下来。一旦有人能

够存活下来,我不管你整体的辐射面有多大,我会一个区域一个区域的馋食你。大概一年半前,滴滴如日中天的时候,我

跟一个投资人在聊这个事情。他说滴滴会一统江湖,形成垄断。我说不会,不管你在全国的总量有多大。我只需要在一个

城市,一个城市击破你。而且只需要在一个城市的某一个关键高附加值人群之中,打败你就可以了。你再大的盘子,再大

的规模,再高的技术都使不上劲!后来的事实证明了这一点。 有一次跟滴滴的一个副总聊到这个问题,他们内部当时也一

付志在必得的情绪。我说神州专车有专门的司机,专门的车队,专门针对那种高附加值的人群,专注于做服务。他不以为

然,觉得神州太小了,不值一提。大概六七个月后在深圳遇到老宋,这一次他改了腔调,说他们要做好服务,服务好中高

端客户和机场专线客户,这个群体是盈利的,普通的专车和快车都是亏损的,每个月亏8000万。他们也要搞自己的车,搞

专门的司机,跟神州专车抢回这一部分高质量客户。 你发现没有:一个这么大的盘子,落脚点就是那么一小撮人!所以最

后还是要刺刀见红的争夺关键支点。回到可乐那个案例,如果在任何一个区域内给别人留下了生存空间,只要有人能够在

某一个区域蝉食一部分让自己活下来,其他的小游击队就会有样学样。他们吃一点就能活下来,他们就算被剿灭了也毫无

损失,前仆后继的。但是你的销量会大幅下滑。一旦销量下滑,你那个能渗透到末端的体系就没有成本能支撑起来了!但

是你要维持你的品牌,维持你的渠道,这些固定支出都是很难降下来的。这个时候你的规模越大,亏损就越多。这种灭顶

之灾的危险谁都担不起。所以,如果抢占了先机,那要做防御的最好方式就是主动的压低,压到别人无法存活。 我觉得我

已经讲清楚了,不知道你能不能理解!以后这种商业实战在讨论可以放到觉悟社里面去。

唐宁 : 明白了司令,很清晰

c z : 以前看定位理论的时候就在想哪有那么简单,你能定位我能定位凭什么大家差别大,没有毛细血管一样的渠道网络怎

么定位都没用