司令,做生意如承包

(提问)匿名用户 : 司令,做生意如承包大厂里活干,如何把自 己发展成为他们厂里结构的关键支点,让其离不开我,从而 我所承包的活他们也不敢随便交给我的竞争对手干,这种思 路对吗?值得费这个精力吗?

2018-11-06

回答:他们绝对不会捆绑在你一个人身上了,你只是一个供

应商而已。所有的供应商管理都是让供应商能够随便被替

换。你首先得看你的这个业务,在它的整体里面占什么样的

权重吧。 这个不取决于你的努力,取决于你所承包的这个东

西在它本身的业务之中所占的权重。如果你所承包的东西,

在它主要业务里面是一个辅助性的或者无足轻重的。即便你

做得特别好。也并非不可替代,因为增加的那点成本对他来

说无关紧要。 那种能够与厂家连成一体的供应商有一个根本

性的优势在于他所承担的部分对于厂家的业务来说是不可或

缺的。 如果不是的话,你有本事把这个点变成一种新业务的

来源那你就等于把自己所占的一个非关键性的节点做成了关

键性的节点。 换句话说,如果你真能这么干的话,你何必去

求他,你自己就开创一个业务了! 一般厂家不会把决定主要

业务的关键部分外包的,他宁可成本高一点,他也掌握在自

己手上,因为这个危险性太大。一般外包的都是不是很重要

的,辅助性的。(11赞)

评论区:

李家老十 : 改变自己是对的,但得先认清现实,最好能看准时势,顺势而为的改变自己。

高爽 : 大厂开发产品的时候都是几家供应商一起开发的,

Mushroom : 看一下做你同样的业务的同行有多少。和他们相比你有什么独特优势。就可以打消幻想了。提升议价权的思路

正确,但那是一点一滴的积累,甲方也不是吃素的。

苏州城外寒山寺 : 用司令的机构理论解释这个问题还是蛮有新意。在客户眼中,供应商可以按“不可替代程度”和“采购金额

占比”两个维度分为四类,两者都高就是战略供应商,客户很难离开你,比如美国高通;两者都低则是最不重要的供应商,

比如办公用品。当然,这种定位也可以通过自身的努力适当改变,比如找到采购金额更大的客户,或者提高客户的转换成

本,增加不可替代性(比如杜邦莱卡和英特尔做客户的客户的品牌认知,比如在客户厂区旁边建立生产线,提供其他厂商

无法提供的零库存服务)

晒太阳的海豹 : 学习了。