# How to Build a Product III # 　How to Build a Product III - 大家下午好。我们今天要做 B2B 产品讲座。我们有一个小组，杰森·莱姆金来主持，非常感谢！ 我们有来自Docker公司的所罗门先生；来自PlanGrid公司的特蕾西，来自Lob公司的哈利先生。非常感谢你们能来。 - 【杰森】这是一个伟大的讲座。每个人都看到过以前的在线讲座，如果没有的话，请举手。好，100%，他们很棒。我看过Aaron Leavey，我们请过Dustin Moskovitz，和Stuart Butterfield，和其他人，我的想法会特别有趣，因为我们有B2B 公司令人惊异的三位创始人在这里，特别是在钻研打造伟大的产品和营业收入的交集，因为我们都想要成为产品梦想家。当然了，我也是。但是如果你卖不掉它，它是一个 B2B 产品，最终它所有的意义是什么？ 我要挖掘一两个故事，都是在初期阶段，和稍晚一点，来帮助你们大家，可能或只是猜想如何从你的梦想赚钱，因为故事总是和想象的不同。我给每个小组成员10 秒，让他们深挖一点关于他们的公司。所罗门先生，来自Docker公司，我不知道这里有谁了解Docker公司，但是我猜大多数在线的30万人将会看到它，他会给你们更多的上下文，Docker 创建于2010年，那时不是Docker，它当时叫作什么？ - 【所罗门】 Dot Cloud（".云"）。 - Dot Cloud（".云"）有个故事，筹集了约 2 亿美元。Docker是一块基础结构，当今每个人都基于它编造软件。我们会讲到那，但进入这个旅程用了七年，进入，可能是70 年的旅程，或 14 年的旅程。特蕾西，在 PlanGrid，可能处在摇滚明星之中。PlanGrid 成立稍晚一点，在 2011年吗？ - 【特蕾西】2011 年. - 知道了。他们筹集了6000万美元？ - 【特蕾西】差不多吧。 - 好，金钱不是一切，但它确实能帮忙。PlanGrid 超级酷，对建筑管理实现了自动化，可能搅动了一个令人震惊的大产业，令人震惊的大部分的软件，你将了解更多这些故事，我想要了解更多。然后哈利创建了 Lob公司，它把邮件变成一个 API，很有趣，筹集了1000 万美元。他后来在追补中又筹集到 1 亿 9000 万美元，和 5000 万美元，在非常强劲的开始之前。在 2013 年成立？ - 是的。那是什么？ - 那么你们四年了，是吧？所以它现在变的又好又火热。就在同时，我想象。我要深挖，但那些是引子，请给我多一点公司介绍，如员工数目，你现在面对的最新挑战是什么，或公司的任何其它快速花絮。 - 【所罗门】当然，目前我们Docker 公司有 350名员工。我们实际上在 2008 年开始。 - 2008 年. - 是的，我们在法国自力更生创建，然后做不下去了，所以我们搬到这里，搬到 Yc，大大帮助了我们。无论怎样，九年了。 - 杰森】你在 YC重新创建公司吗，或你不依靠最初那几年？ - 这取决于你问谁，但是，我们依靠它。这是同一家公司，我们正在试图解决同样的问题。350 名员工，成长很多，非常令人兴奋。对我们来说，去年最大的挑战 是去证明我们可以创建一家公司，一家可行的、高增长的公司，这种兴奋的顶层东西就是，在很大程度上，免费和开源，就在去年，我们证明了这种模式，今年，挑战是发展它，比我们的竞争对手更快地发展它，他们现在搞明白了这种模式已获证实。所以这有一场竞争大战，在非常赚钱的空间。那是今年的挑战。 - 【杰森】 好的。 - 我们共有一个麦克风。 - 【特蕾西·杨】嗨，大家好，我是特蕾西·杨。我是PlanGrid 联合创始人之一，兼首席执行官。大家都说，PlanGrid 打造美好、简单、有效的软件，为建筑业。我们从 Y Combinator 2012年冬季那批浮出来，从那时开始，我们已经从五个共同创始人 发展到310 人，这不是简单吹嘘，这意味着我们要付的工资表很高。但我们帮助建立了超过 50万个建设项目，从最小的厨房改造，到世界上最大的项目。我们在所有的平台上都工作。苹果公司命名我们为2016年前10名企业应用程序之一，这非常棒。现在我们还是世界上最大的数字蓝图储存库，在我们的云储存有超过 5000 万张蓝图，并在持续增长。 - 【哈利·张】谢谢 我坐在这里，我们有员工 40 人，我希望我能有 150人。一点关于 Lob公司的，我是创始人之一。我是哈利·张。在 2013 年创办了公司，我们做的是构建工具，以方便开发人员能够控制离线世界。我们实际上是解决物理组件和行业，你们中许多人认为这是消亡的行业，但事实上恰恰相反，处理信件、明信片和其他类型的邮件，真的打造了顶尖的一层技术，便于公司容易做到这一点。所以希望你们很多人已经收到 来自 Lob公司的邮件，尤其是在这一区域，在海湾区。我们为公司提供服务，我们试图使这转变，转变为卖给中间市场，和其他初创企业，卖给财富 500强，所以我们今天面临的很多挑战，真的是我们如何进入企业，利用过去是 单一工具，并把它转变为 为更大的、完整的解决方案，对于较大的公司。 - 【杰森】 好。请拿着话筒，因为我想问整个小组 一个其它问题。我很想谈最小的畅销产品的概念，不是一个可行的产品，比如，真正赚钱需要什么。哈利，告诉我 Lob公司发生了什么。不算你那批的其他公司，或你从《黑客新闻》看到的客户。你如何获得那些第一批无派别的客户？又是什么让产品畅销呢？ - 当然，我觉得一个共同的事情，人们很容易养成思维习惯，客户来找你是因为 你有很好的产品，有很好的解决方案。那也有用，可能在开始时，对于较小的公司，但当你追你的第一个真实客户，我们第一个真实客户是奥斯卡保险公司，它在纽约，我们联系上他们的方式是冷邮件/群发广告邮件，我们发了数千封，数千封邮件。 我亲自写的，像每个个人，我收到了CEO 的响应，我认为关键事情之一是 真正了解为什么有个公司会和你说话，你能为他们解决什么问题，和此相反的是，人们常常说，这里是我的产品所做的，这些是我有的功能。你想要很针对 那信息是什么。人们出人意料的开放，对于回应你的电子邮件，只要它是相关的。对我们来说，我们恰好碰上了奥斯卡公司的麻烦，那是他们有一个邮件供应商，他们知道有个称为 HIPAA的法规，它是你实际如何管理和控制私人健康信息的。我们意识到这是我们的机会，他们正在寻找新的供应商。 他们不信任他们现有的供应商遵守 HIPAA，不信任它们安全，我们能够说出我们过去已经做过的一个小客户，那是我们如何进入会谈的。我们大约花了两三个月做好了这个生意，但是你真正需要的是确定大公司还没有想象清楚的核心麻烦，即使你的解决方案并不是最好的，它就摆在那儿，它应该有一个 客户乐意买的要点。我们从有个用途案例开始，对好处非常、非常简单的解释。今天我们发送大概50种不同的邮件，支票，明信片，几乎每一样东西。但关键是要选择一个小用途案例，他们对此有真正麻烦的，你将会来解决。这就是我们为奥斯卡公司所做的，这很有趣，直到今天，他们依然是我们的大客户之一，这全部来自于给他们的CEO的一封三句话的电子邮件。 - 【杰森】你还记得 邮件的标题是什么吗？ - 大概是这样，我们可以帮助你的邮件问题。 - 【杰森】 我们可以帮助你的邮件问题，它发挥了作用，嗯？ - 它确实发挥了作用。我们现在学会了很多；这可能是我今天所做的。但当时，我们知道，医疗保健发送很多邮件，我们也发，我们也发，你收到邮件，每天人群中发出很好的笑声。但是真的，核心内容 在前两行，它像这样，我们知道公司发送安全声音邮件时有问题。据此我们已经建立了一个技术解决方案，你是否有 15 分钟时间我们谈谈这件事？核心内容就是这么多，但关键是要直奔要点。你要解决什么，问题是什么？要求多一点点时间。我从来没有和这个CEO说过话，但他把我拉到了供应链上。他最终找到了正确的人。 - 特蕾西，我不是专家，你在与大的、传统的、多年的适用产品竞争，在某些方面，是吗？我理解错了吗？是什么让你畅销呢？是什么让你起步的？美好的软件很好，我们都想打造。什么使它畅销？ - 【特蕾西】当然，我们的前 10 个用户，我是一名建筑工程师，所以前 10 个用户绝对是 我们在这个领域一起工作的人们。很容易让我们的朋友试用我们的软件，但非常困难让我们的朋友 开始为它付钱。所以，构建他们想要的东西，它为他们的日常工作增加了不可否认的价值，这就是他们开始付钱给我们的时刻。 - 【杰森】 你不付费朋友的反馈 有用吗？没有帮助吗？不乐意帮助吗？ - 我们第一批试用小组，包括我们在这个领域合作的大部分人，大约是 30 人，其中的29人在试用期一结束，就立刻开始给我们付款。 - 他们付款了？-嗯。 - 【杰森】 明白了，好吧。相比外部客户，他们是大批评家吗？有时很难弄清楚如何利用 朋友作为早期的客户。 - 是啊。你真的在测试我的记忆。不，在这一点上，在 2011 年，2012年，我要这为我们做的更多。你能构建 X-Y-Z 三维图吗？ - 知道了。很明显产品当时功能缺乏，是吗？那 10 倍更好的那个是什么？ - 蓝图，在核心上，PlanGrid取代了物理蓝图，折叠的图纸，我们不再有这种图纸了。在这个小组，你们可能 以前从没有买过折叠图纸。但我们用Waze，我们使用苹果地图，我们使用谷歌地图，对于蓝图，这是相同的类比，这些巨大的 非常致密的纸片，与信息，它们不能快速呈现，在PDF查看器。所以，它超级快。 - 那么一条线是什么.... 使你的产品可卖的技巧是什么？是呈现吗， - 真高兴。 - 快 100 倍？ - 我希望你会问我 口号是什么。 - 什么是你的口号？ - 我要拿走我可以得到的。 - 我们的口号，来自于我的共同创始人肯尼。我们的口号是 PlanGrid 消除没用的废物，除非营销/施工方式现在改变了。所以我们是建筑行业的生产力软件。 - 明白了，好。我们会更深地挖一下。 - 【杰森】年轻人，哪部分，在哪里我们要回答这个问题？我们开始托管应用程序，为别人。早期的历史是什么？告诉我们什么没发挥作用，或至少什么不能扩展，还有什么发挥作用。 - 当然。 - 关于可卖出的产品。 - 这里的背景是，九年时间 我们刚开始时公司称为".云"，现在我们是一家不同的公司称为Docker，但有一个共同的主线，它是同一家公司，它是同一个团队，具有同样的使命，但是我们改变了如何去做的方式。在第一阶段是".云"，让我从共同的主线是什么开始。共同的主线是，我们帮助开发人员更有效率。我们给他们工具创建应用程序，因而我们帮助那些开发人员背后的企业，创建软件来解决他们的业务问题。我们在这一趋势上冲浪，很多人创造软件，以做更多的事情。 所以第一阶段，我们做托管应用程序。我们说，你只是写代码，将其上载到我们，我们会照顾一切。我们会为你运行它，我们会为你管理它，全包。然后，现在作为Docker，我们不做托管。我们提供工具，你自己使用工具，然后最终你管理/托管应用程序，作为一个公司，你需要各方面的帮助来分销你的软件，在很大规模上。所以在第一阶段我们很小，我们背后没有任何形式的炒作。我们只试图说服开发人员使用我们的东西。老实说，我们用过我们自己的社区。我们是程序员，我们写软件。我们知道很多其他程序员，我们招徕他们所有人 使用我们的东西。我们免费给他们，通过个别程序员，最终我们钻到 程序员背后的公司。所以我想对我们来说，区别是，它是一个两步过程。我们的用户和我们的大游说家 并不是为产品花钱的人。所以这意味着我们必须免费赠送很多东西，甚至在我们和实际买家第一次对话之前。 - 是的。 - 是的。 - 你如何生存下来，在早期阶段，它甚至不是同一种产品，和今天的相比，很远，是吗？你如何生存下来的呢 ？你在种子阶段筹集 5000 万美元吗？你是怎么做到的？生存是一段艰苦岁月？ - 当你是一个很小的团队，你只有有限的时间窗口 可以存活，不是很多时间。 - 【杰森】 通常情况下 延续超过24 个月很艰难，是不是？ - 是那样。所以我们在 2010 年加入 Y Combinator （一众筹公司），在2010 年底进行第一次小一轮的筹资，在六个月内。我们只是一步一步地走。那里没什么特别独特的事情。 - 【杰森】 你们创建后约 24 个月 加入YC ？ - 是的，所以第一部分 真的很难，那是自力更生的初创。我们做过咨询。 - 咨询是黑客行为。 - 这过去是黑客行为。不论什么我们必须去做，我们要付账单。那真的很难，我的建议是，咨询和产品构建，它们很有用，但你必须尽快跳出来，因为咨询花费了你所有的时间。你从不会起飞，作为一个产品公司，做咨询有太多的分心，所以最后我们只能拼命一搏，我们爬上了Y Combinator 众筹公司。 - 明白了，最后一个问题，然后我们继续前进到下一个主题。Docker经历了 两个半演变到现有业务模式，对吗？你曾经做开源工作，是吗？那里的秘密是什么，学到了什么？因为我们认为开源很难赚钱。 - 是的，老实说，我不知道 我这里的见解有多有用，因为真的，小秘密就是幸运。你知道，我们现在的处境是我们开发的开放源码技术，Docker，极受欢迎。我们处在正确的地方，正确的时间，天时地利。围绕着我们帮助开始的容器/载体，有整个趋势，现在对它的需求，很难形容。所以你开始有一堆完全不同的麻烦，一旦你处于这种状况。所以我们在2013 年，在那一刻之前的问题，当我们推出开放源码Docker，其后，是世界分裂。现在更是，我们如何交付这令人难以置信的需求，足够快，在竞争对手做之前。所以在这种情况下不是推销/推出营销，问题是太多的关注营销/进向营销，这看起来像好事，但它实际上 ... - 【杰森】 它是噪音。 - 它是噪音，你掉到地上一大堆，你的竞争对手捡了起来。 - 是的。 - 特蕾西，让我们回到你的有趣故事。你联系了你30个朋友，建筑行业，29个人成为了你的客户。当你发展时，你对客户反馈做什么？这有多重要？你聆听多少？其中有多少是噪音？你让多少指引你的路线图？你学到了什么？ - 【特蕾西】我不知道 不听你的客户反馈你如何构建产品。我们当然非常严肃地对待。我们已经记录和分类每一个反馈，我们的客户给我们的，从 2011 年以来。它非常容易，我们已经做了这一进程，你来到 PlanGrid.com，可能这样，我想给你反馈，然后我们的支持团队，会接受它，他们将它转给产品团队。我们会每个季度看它，它帮助我们优先化。这里的大任务，它确保我们优先化正确的东西，因为我们的用户有时会问我们，PlanGrid 能为我做早餐和晚餐吗？ 当大的总承包商，较小的分包商和业主，问相同的按钮，告诉我们如果你有这个东西，它将会节省我很多时间。小组中有足够多的行业经验，比如 当很多客户要同样的东西，也许这是要打造的正确的东西。虽然跟踪显然很重要，但我们通常这样看像这样的问题，这个做起来有多难？我们有多少资源可以投入其中？而不是，多少价值和影响 它将带给我们的用户？如果像是，少量的努力，带有高的影响，我们要优先做它，是吧？这真正帮助引导我们的产品路线图。 - 【杰森】 你是否有过某个大客户，在路线图把你拖向和小客户相反的方向？ - 是的。大客户他们想要 像对待王子和公主一样，他们掌控着我们全部业务。但他们非常支持我们。那很好，没有任何一个单一客户 占有我们营业收入的那么大比例。所以他们只是想确保 我们认真倾听他们，我们展示给他们 PlanGrid 的未来是什么样子，，我们在不断提高。因为他们不仅在今天购买 PlanGrid，而且他们从现在起的六个月后还在购买 PlanGrid。它是一种承诺，它是一种关系。 - 这是长期的承诺。 - 【杰森】 是，你共有多少客户，在 PlanGrid ? - 数万名。 - 数万名。但营收分布可能是 几个大订单，来自你最大的客户，是吧？即使是营收的一两个百分点，也许 在早期的日子里，当他们要求你打造 你路线图上的某种东西，这就在那里，因为这是我们都面临的问题，你做吗？你知道，B2C 家伙总是说不，对吗？但是当你大客户想要你打造 2019年功能，你会给他们做吗？ - 再一次，如果有整吨的大客户 要求我们同一件事，很容易确定我们会优先来做。但我们从没有为单一客户制造出某个功能。那没有意义。我们为建筑业做软件，不是 X-Y-Z 那么简单。 - 明白了，好。 - 【杰森】哈利，Lob，不同大小的客户 是否有区别？ - 【哈利】绝对大区别。 - 在产品上？他们想要什么？ - 我们的大客户和小客户的区别。我们花了很多的时间专注于大客户。你早些时候提到的一件事，我们的大客户影响我们的路线图吗？他们当然影响。尽管如此，我认为它在会谈中也是透明的，从第一笔交易开始，比如我们在打造什么？不只卖一个特定的功能，不只一个特定的产品，它是一个路线图。这就像你投资在 Lob公司，你将在其上打造一定的基础设施，我们需要谈谈路线图，当大客户 在采购，他们看我们在做什么，从现在开始六个月，试着去了解那是什么。 对我们来说，这是寻找一种平衡，在我们要的客户类型之间，更多地聆听那些客户，他们更具战略性。所以对我们来说，我们卖非常普遍的东西，邮件有许多形状、格式、大小，实际上有无穷无尽的做法组合，如果我们满足每个单一的要求，我们将最终向百万个方向走，所有时间。所以对我们来说，我们非常有策略地专注于 可操作的邮件，专注于客户兼容的、需要发送的邮件，而不是营销邮件。这并不是说我们不做大量的营销邮件，我们还在做。但当我们想到路线图的谈话，它像在 A 或 B 中间权衡一样，我们总是要看看客户，第一、我们和他有关系，第二、这个方向我们想让公司那么走吗，要开始那样吗，我们会那样优先化吗？有时这意味着对客户说不，很多时候我们发现他们对那反应没事，只要你对你想做什么是透明的。 - 【杰森】 是。所罗门，你说开始的时候，你们两年来是五位共同创始人，是吗？大致是吧？ - 【所罗门】不。 - 我是否错了？ - 不，我想，我听到了 五位共同创始人... - 呃，是特蕾西？ - 是的。 - 【杰森】 我们一会将进入股权分配。 - 好吧。 - 在 51 分钟。直到我学会如何.... 任何相关的问题。我想问大部分小组成员，当你扩展时，让我们来谈谈，因为这总是很好的学习机会，雇错了员工，是吗？所以当你走出你的核心团队，是否有一个核心功能区域，或副总裁，或某人，你认为搞错了，在早期？你可以从中学到什么吗？你所犯的最大的招聘错误是什么？ - 我不知道最大的，但我们犯了很多。 - 最深层的？ - 我们做了很多，我想每个人都会，我不知道谁不曾犯过。 - 【杰森】每个人都会犯，但我们可以从这学习，所以，... - 是的,我们可以。 - 【杰森】下一代犯这种错误 更少次数。 - 是的，我的意思是，最大的挑战是，一旦你发展为成熟的公司，然后你在舒适区域之外发展，如果你是一个技术人员，如果你在技术或产品方面，那么你必须雇人，商务人士。如果你在商务方面，你必须雇用 更多的技术和产品经理，在某种程度上它是你不知道的事情。你不知道你不知道的事情。我记的，作为工程师，雇用工程师以外的人对我特别困难，因为我知道我需要帮助，但我没有诀窍来区分 我需要的不同类型的非工程师。那说起来真的很傻，但对我来说，嗯，营销只是营销和销售，这就像不编码的东西。而且，我从法国搬到美国，美国人特别擅长推销自己。 - 我从欧洲创始人很多次听说那些。我经常听到。 - 你来到这里，你见到 10 个人，你觉得这些人都是摇滚明星。 - 我曾在 PlanGrid 和Box 工作。你想要立刻雇用他们。 - 你雇了他们，然后你意识到，好吧，还有更多，最大的麻烦是 当你雇了错的人，心态是，哦，这是一个很差的人。他们很差，但我的公司是好的，现在我雇用了差的人。但实际上发生的是，每个人都在浪费他们的时间。它不是人们的正确组合，你会在六个月后发现。那将是一个大讨厌。我真的不知道我是否学会了什么，如何避免它，但我们每次犯错误，我们尝试投入大量时间 退回来，发现为什么、是什么我们做错了，以便我们不犯同样的错误两次。 - 【杰森】这是良好的见解。这不是员工的错，是你的错，不是吗？ - 是的，完全是，这完全正确。我的感觉是，这是开始时最难的事，但如果你找到，一旦你有了核心小组的人们，比如五个关键人物，在你不大了解和 掌握的领域，你和那些人建立了信任关系，然后那变的更容易些，因为你相信他们 会雇更多的人。真的很糟糕的情况是，如果你没有在早期梳理出那些人，比如你雇了人，你觉得这是差的员工，但你没有立刻就处理它，你允许它溃烂，然后，你知道之前，你在成长，那人聘请了 20 多人，而你现在麻烦大了，因为现在你必须处理不般配，潜在地，对付20个人。所以我唯一的忠告是，你会犯错误，只是尽早处理它们，倾听你的直觉。如果你的直觉说，也许这是错误的事情，然后，相信你自己，即使它不是你的专长领域。我的意思是，我可能是在这里重复常识。 - 好吧，我们都犯同样的错误。特蕾西，我也想听听你的故事，但让我翻过来，你有五个共同创始人，是吧？所以你可能有很多，你觉得你至少管理两个基层，在早期，至少理论上是这样，是吧？你早期做的招聘人员之一是什么，特别有影响力的？创造大不同的，帮助提高业务的？ - 我们的第一个员工， - 第一个员工，那是谁？ - 只是因为.... 有一个科里 · 洛伦兹。在早期那里什么都没有，你必须从零开始做出什么来。能拉到团队的人越多，来帮助实现我们作为一家公司的使命，那特别重要，我会说同样的 对第二位员工，第三位员工，第300位员工。 - 是的。 - 【杰森】 有特定的功能区域吗？或有为你改变什么的某个人吗？ - 他们都很棒。（笑） - 我们请他们来，是因为我们需要帮助，所以，很难只是找出一个人。 - 【杰森】 肯定。我问一个不同的问题。你有五位创始人。你们何时引入副总裁，或董事，或其他人，以接管创始人的职能领域？你从这一经历中学到了什么？ - 重点是当我们第一次意识到 我们作为某个创始人亲自做具体事，我们的很多工作只是现场学习、尝试让某事工作，把工作做好。当我们招募越来越多人的团队，有一个要点出现了，像是这样，哇，我们必须要非常善于管理人们。这对于创始人是全新的。我想我们现在非常精通此道，特别是像这样，只是一个前线工程经理。但是一个要点出现了，当我们有约50人，150 人，它就像邓巴数，它就像完全的混乱。突然沟通变的非常困难，我想那是当我们开始在高管中分层，他们曾经做过，因为现在 我们现在有有经验的人，这些人不像创始人，这些人不是从现场学习开始。他们之前已经做过，他们之前已经做过三次，非常成功地，那样经营公司更加容易。 - 是的，这是一个很好的见解，当我们所有的人都想要雇用那些有工作经验的人，并不是我们所有的人，但我们会被吸引到 简历框框上。但是也许邓巴数字是正确的时间。想一下，对吧？你曾何时受益，从那些不熟悉产品的人，但他们熟悉流程？ - 是的，如果我可以再做一次，我可能会 早些招聘他们，但在这点上，就像你想要招聘 非常、非常精通此工作的人，你付给他们成吨的钱，为他们精通的，很难招募他们到你的 又小又烂的初创公司。但是你卖掉了自己的裤衩子，一无所剩。实际上你从来没有停止卖裤衩子，关于你作为公司的使命，能够传播 你公司干什么的信息，并且显示你的动力，显示增长。当你看到成长图，每个人都想加入这个公司。 - 【杰森】他们确实希望如此，是的。是否有这样的时刻，招聘非常难？但是否有变的比较容易的时候？ - 练习，练习变得更容易了。我想说也许... - 但从品牌的角度 PlanGrid 什么时候到达那一时刻的？红杉资本或其他，或者你本人，是否到达那点，或总是那样，我想问一个有关的问题，在某种程度上它是否变的更容易，当你成为更有趣的初创公司，对于广泛的社区？ - 是啊，你知道，我们是一家 YC 公司，我们也在红杉投资组合。我们炫耀它，利用它。 - 是的。（笑） 奥，好的。哈利，你从招聘错误中学到什么？或做过什么非常好的招聘让你感动？ - 是的。我说说你前面提到的一个，就像，意识到你需要聘请优秀的管理者。在过去几年对我们来说那是一个重大时刻。这是我们早期犯过的错误之一，他就像我们最好的IC 之一，虽然他想成为一名经理，我们也真的很想让他管理一个小组。实际上他之前没有经验，当我们把他放在那个职位，他很费劲。那让我们煎熬了 艰难的六个月。我想我们学到了教训，你需要招聘那些之前做过的人，因为即使你信任某人，对于他们所做的，他们非常棒。但很难贬低经验的价值。 之前看到过，你可以看到问题的种类，那会大有不同。对于我们，首先，最大的招聘，我们招聘某人作为工程部主管，但没有成功，我们招聘的第二个工程部主管非常棒。他真地让问题消失了，我们坐在那里担心的问题消失了，我和共同创始人一起吃饭，谈论 员工问题，然后，我们知道的下一件事，他开始三周后，我们再也不谈论那件事了，再也没有听说过。似乎每个人都开心，工作更努力，停留的时间更长，我们并不真正想 我们在做不同的事。我们只是某个职位用了不同的人， - 找到那个人多快？ - 【杰森】 你知道，30 天吗？你多快才能知道它有影响力？一小时？可能在一小时之内， - 【哈利】我们可以利用这个职位上已经有的人，所以我们大致知道合适的人是什么样子，特别棒的人是什么样子。很明显，我们在一直看那个，在最初的 3 天，你可以立即发现 他们给团队带来的不同，即使在前两周之内，大量的学习，你可以分辨，从他们提出的问题质量。他们在考虑什么？他们向前计划多远？ 然后真的，我们开始看到 在第二周发生了很多变化，比如，领会了他们在整个面试过程中学到的一切，开始了解公司，并且在他们自己的风格中接受它，我认为，第一点也是最重要的一点，不只是招聘有工作经验的，而且是招聘符合我们文化的人，这真的很重要。我们过去有很好的招聘，特别是IC，我们让他溃烂的时间稍长了些，因为企业文化方面，必须倒带回去，几年之后，绝对是挑战。所以我认为企业文化适合，我们在招聘流程花费了大量的时间。我们已经更新了我们的价值观，进入的面试过程中，每个人负责问那方面一个特定的问题，那是我们评估的第一批事情之一，不论这个人是否 能做那个工作，这个人我们愿意一起工作吗？他是那个适合的人吗？他会真正把他们的个人经验套路带给公司吗？ - 是的，这是一个很好的要点。特蕾西，我们回到你关于这个旅程做的要点，你的客户签下来 6个月，12个月，甚至签下来60个月，甚至100个月。特别是在早期的时候，产品功能特别差，我的意思是，你一下子签下来 29 人，但你怎么说服他们继续前进，当你有功能完善的更好的产品？你学到了什么？ - 没有什么东西像现场采用。当然有很多的适用品，一些你非常了解的。这里还有很多初创公司，如果你有任何的成功，你的软件很快就有人仿造。你们现在正在应对那些。确保我们开发 在现场实际使用的产品，那是 PlanGrid 成功的关键，无论运营副总裁或首席信息官想部署什么，在建筑现场采用的软件，真实的，是我们的软件，因为我们确信我们构建的软件，适合监管人，工头，适合木工，电工，对他们来说功能特别强大，真正帮助他们更好地做好工作。 - 这对我来说是学习，你的很多历史来自于工地现场，即使首席信息官办公室，或无论是谁.... - 我们打造的软件也是为他们的，我们有管理小组，我们收到他们发出的 SSO 求救信号。我们拥有好图和材料，因为他们是决策者，这对我们很重要，但我认为，早期的时候，PlanGrid的前四年，我们的产品绝对不是优先适用于 办公室的人的。 - 你是否可以，我们谈一分钟，因为那总是很有趣。你通过施工现场打进来，他们喜欢你们的产品，他们可以立即使用它，而不是花费六个月。你如何处理这种冲突，如果采购部门已经选择了不同的供应商，或者学到了什么，关于如何应对这种事？-是的。我们的行业超级有趣，因为我们本质上是卖给建设项目。当然建筑公司 同时管理着几个项目，但我们的行业美好之处，它既像最好的又像最坏的，当我们处在建设项目中，那有50家客户我们可以卖给他们。这里有木工，有电工，有水泥工，游泳池安装工，油漆工。所以这里有天然的病毒式传播，发生在建设项目中。工头开始使用 PlanGrid，它也是文化性的东西，作为一个建筑人，你只是想炫耀你闪亮的新工具。PlanGrid 太酷了，你可能想 成为第一人，向项目中所有其他人炫耀。因此，我们总是激光般集中地打造产品，它要容易接受，容易使用，它可能点燃那种网络效应，在建筑项目内。所以在公司，在软件上实现标准化，然后你拿去施工现场，为它真正付钱的人是业主。因此我们像激光般聚焦，使我们的软件被人们接受，从地面层/最基层，这和任何其它软件非常不同。 - 【杰森】你花了大量时间在那些其他用户，他们实际上不书写，不为 PlanGrid 付款？项目中的所有其他人，你如何使他们也快乐呢? - 是的，我们确保打造的产品 足够灵活，能被任何人使用，在架构设计和建筑行业。在这里优先化产品是一个关键因素。我们不想打造的软件 只适用于一种情形，我们想要它足够灵活，能被这个行业的所有人都用。 - 是的。所罗门，让我们谈谈这种竞争的变形，和对于你的长途旅行。我感觉Docker 是产品和供应商，人们扎根其中。我想这里有很多Docker迷。你如何投资? 在产品方面你如何回报社会契约，特别是当竞争加剧时？正如你证明自己，每个人都想要做些事，在这个大容器市场，竞争无处不在。你如何保持Docker 可能有的100 MPS 呢? - 是的。 - 【杰森】你衡量 MPS 吗？ - 我们确实衡量 MPS。我们的问题是，我们问谁？因为有很多不同的观众。实际上对比非常有趣，我想同样的事情发生在很多行业。有一种自下而上，走向市场。首先你请到从业者参与，其后你请他们的老板参与进来。也许他们了解你的产品 只一次，他们组织中数十人、数百人 在使用它。 - 即使今天，在 Docker ？ - 是的。 - 我们使用它... - 你用流氓应用程序吗？ - 是的，我们大量使用。今天，作为公司，我们瞄准 企业，非常大的企业，这是我们的重点。我们也卖给小企业。我们可能处于类似的情况。你有数万个客户，但是大部分营业收入 来自于几百个客户。但是他们所有的人都和我们有关系，作为供应商，因为小组中某人，在一定的时候，说有新应用，很酷，Docker，我想要碰上，听起来不错，或者，我看到了网上关于它的讨论。所以，我们把一切都归功于那社区，在那个社区还有很多积极的氛围，老实说，这很疯狂，如果你曾经参加过 Docker碰头会，我们刚举行了Docker会议。 - 我们举行Docker 会议。 - 【杰森】 那有约 5000 人，对吗？ - 真是疯狂。 - 【杰森】 在早期，你如何实现那？你学到了什么？你如何让这大机器转起来？ - 我们开始时很小，那时候，10个人，我们给几个人看，一个一个地，然后，10个人都来到我们的办公室，说着我们想了解更多。这是我生活中最有趣的三小时。我们只是在讨论酷的东西，我们赋予 Docker 的，然后他们一周后回来，有了40个人，然后是100人，非常好，那是 Docker 存在的第一周。现在我们看到，这里有些特别的东西，这里形成了一个社区，他们说着，你，你创立的公司，你现在是看门人了，你要确保为我们组织东西，因为现在这也是我们的事。所以我们把这个差事看的非常认真，使得社区做任何它决定做的事，所以我们始终跟着那个社区，只是去除社区发展的障碍，一起做更多的事。因此，我们有专注于此的整个小组，使社区运转。我们有所有这些很酷的程序，我们进行过120次碰头会，在这个世界上，10万人.... - 一年120次碰头会。 - 不，120个地点，在全世界，每个都有，平均每两个月一次碰头会。 - 知道了。 - 然后 10 万人，总的来说，至少一次，参加过 这些碰头会之一。有一个队长项目，精英类，能力控，最精明、最能说会道的Docker 用户，我们可能提升他们，花钱请他们在活动上讲话，他们变成了这个社区的明星。对我们来说，这是一项巨大的投资，但这些都是回馈社区。 - 【杰森】 这些队长有多少人，只是好奇？ - 我想有20、30人，一个小数字。 - 【杰森】 这可能听起来很多，对我们中一些人。那么多队长。 - 哦，是的，对不起。是有很多队长。 - 【杰森】 但你说你有 400 名员工。我的意思是，他们不是雇员，它是你大家庭的重要数量，是吗？ - 对，没错。当你看到一个社区，当你看到有人对你们所做的超级兴奋，放开你手头在做的任何事，确保你为他们提供服务。在我们的例子中，开发者使用开放源码工具。但看起来像有类似的东西在进行，我确定，我要说这是错的，无论这工作是什么，在建筑工地工作的某个人，一些这样的人，是这种工具的超级粉丝，他们去到各地，他们会把这消息告诉他们所有的朋友。我想这是消费类产品 过去如何增长的，我想现在，越来越多地看到最好的 B2B 产品 也是那种方式增长的。 - 让那成为我们最后一个问题，因为我想省下几分钟提问，好了，但要与此相关，我想我已经知道Docker 的答案。让我们看看 PlanGrid 和 LOB 的，特蕾西，今天，你的新顾客有多少比例 来自口碑，或品牌，或 所有这些你在整个行业构筑的伟大善意，今天它如何回馈你们？ - 我是说，我们觉得会用 Facebook 广告之类的东西，但大部分我们的新客户 来自于口碑，有机地增长，那很棒，但它无法控制，是吧？对我们它自然而来，我们不知道什么激发了它，但是我们知道，如果我们让客户开心，我们为他们打造伟大的产品，那持续发生，年复一年。 - 是的，这在Lob发生吗？你的大部分客户是从基层获得的吗？ - 是的，我们的基层用户推荐 很大比例的新客户.... - 你不必要自己发这些邮件了吧？今天，不再需要了吧？ - 不，我是说，我们实际发现，类似于所罗门说的，有趣的事情之一是，我们有这些人，在三个不同的开业四年的公司，这三家公司都使用了 Lob。 - 【杰森】这就是当你知道它能工作时。他们持续把你带进来。 - 他们带我们进来，每一次，是吧? 这很棒，因为每一次 我收到他们的邮件，很可能都来自不同的公司，像是，我要把你带到这里。我大概会，我喜好和你聊聊，那些将要成为你的传道人的人，他们爱你的产品，你想要他们无论他们去哪里，他们将发现方法来使用你，因为他们喜欢，是吧？这真的很重要，而且起了很大的作用，对于我们早期的一些客户，去不同的公司，把我们带到那里。然后，你也得到了推荐，比如，特别是你想要做什么，你想要打造口碑，我们发现这个在会议上 非常成功，其中我们已经有良好的公司基础层面。所以对于我们来说，就像Finn-Tack在贷款领域，我们是大家伙。所以我们走出去，我们在LendIt，我们的客户会把他们的朋友带过来，到我们的摊位，这些客户很棒。没有什么东西像积极的推荐，来自于已经是客户的，推荐给其他人，做同样事的人。这是我们每年参加的部分原因，我们笑着坐在那里，我们主办客户美誉活动，最终，我们希望达到这一点，我们可以像Lob Con 那么做，把一大堆人弄到一起。 - 你可能已经准备好了，是吧？你可能准备好了。好，我们可以继续。但我们来回答一些问题。谁对这个小组有问题？ - 【女】嘿，我有点好奇，你过去是什么样子，一件你过去的经历，你认为最大帮助了你的，当你开办自己的公司时？ - 【男】杰森，你能重复一下问题吗？ - 当然。问题是：什么经历呢，我喜欢冗余，我担心。我喜好朝九晚五的工作时间。一件经历，在你开办公司之前，实际上帮你起步的？ - PlanGrid的五个共同创始人之中的两个 以前做建筑，其他三个人做软件。我们的能力可以汇聚资源和人们，一起做点什么。在一起工作的能力确实帮助我们 在初创公司一起工作。感觉像是媒体变化了。对我来说，不是混凝土和砖块，是人和编码，和更多的人。 - 【杰森】你认为你可以横插到这个行业，如果没有行业专长？我的意思是，我相信你们做的很好，你在行业专长方面学到了什么？ - 我认为这是可能的，你只要快速成为专家，一定程度上，你必须补偿它。 - 我可以稍微补充一点评论。邮件方面我没有任何行业专长。我认为大部分人没有邮件方面的行业专长。 - 你现在是个专家。 - 我现在是个专家，我学到了一些东西。但对我来说，过去的经历，当我离开大学，我去了微软，这就像世界上最后的一个地方，你期望发送邮件，让它有效。我在那里工作的项目之一，由于多种不同的隐私原因，不允许我们发送邮件，我们不能通过渠道做那些，由于其它一两个原因，我唯一的选择或者是打电话给大家，当时似乎不太可行，或发给人们这些漂亮的小套件。事实证明表现最好的是邮件。我最终花费了三个月，花费了数十万美元，很大的预算，工作于此，意识到 这是人们实际在做的什么事，像微软这样的公司每天都在做，它有效，但这真的很难，它很古老。有人建议我们自动化，花费数万美元实施，得到一个像FTP 文件夹，我们把excel 文件放在里面。这看起来有点荒谬，但对于我们如何开始在 Lob 工作，这是部分激励。 - 【杰森】 奥，请讲。 - 【男】你对大公司的看法是？它们可以提供有竞争力的服务或产品，可以利用他们的业务专长？像亚马逊的人们，现在？ - 是的，你如何应对 什么都能做的大公司？你如何应对那种情况？ - 我想可能有一个通用的答案，对所有公司都正确，然后有一个，对于每个初创公司，可能有一些行业特定的答案。我个人想，对所有初创公司都正确的，是你有专注，你有速度，我以前从没有在一家大公司工作过，所以我不大欣赏我们有的这种优势，作为一家小公司。但是现在我们增长了一点点，我已经开始说出当你增长时发生了什么。因此我们的目标真的是利用我们小规模的优势，当我们小时，比我们积累麻烦，我们增长更快。 当你是一家大公司，你有成功的业务，每个人都在那里工作，在那里工作大部分人，在公司获得成功时 并不在那里工作。所以早就忘了，公司首先是如何获得成功的。他们在管理已有的现金奶牛，所以那是完全不同的人们，大致这样，可能除了最顶层。你有几个副总裁是原先的人马，他们过去做过，然后在管理什么。但通常，在通常的大公司，这些人并不团结为一个小组，使得公司面对外在威胁时能成功。他们通常专注于自己的职业生涯。他们会得到晋升吗？他们会在下面招聘更多人吗？这些人是面向内部的，而不是面向外部的。 大部分大公司都像那样，这是一种优势，因为他们不寻找威胁。另一个优势是专注。大公司往往在做很多东西，当你和有1万人的公司竞争，你只有10个人，这可能看起来很吓人，但那家大公司的特定部分，实际和你竞争的小组，可能也只有10个人，他们可能资金不足，他们可能在大老板的错误阵营，他们不在乎他们的产品。随着时间的推移，当你开始竞争时，你会发现哪些是严重的威胁，哪些是基本上可以忽略的。 - 【杰森】很难从外面区分出来。 - 很难说，但当你开始成为专家，与客户交谈，这非常容易。客户会说，我在考虑你，这两三件事，有些名字会出现很多，他们中一些人是其它初创公司，他们中一些是其它大公司，然后你缩小你的焦点，你勾画出，是什么使得那家大公司比其他家聪明呢？基本上你可以分解问题。 - 【杰森】请讲。 - 【男】你认为让客户给其他客户引荐你的产品的最大因素是什么？ - 这是一个神奇的问题。你认为创建口碑的最大因素是什么？他们有其他客户把你推荐出来。你可以指出什么，具体来说? - 【特蕾西】简短的答案是好的产品。能节省客户时间的东西。在一天结束时，这就是我们所关心的一切，我们有这个珍贵的东西，我们不会得到更多，因为PlanGrid 绝对节省我们用户的时间，这就是为什么他们告诉别人。 - 让我来这里，让我问你另一个问题。你有离开客户的伟大故事。三个前客户，那是一个伟大的故事，但在B2B中，在三个星期内那很难发生，是吧？这花了多长时间，获得这三个客户，从他们第一次伟大体验？ - 是的，我意识到的第一件事是，客户不会突然间开始把它们交给你，他们想建立一种关系，相信你。那发生的唯一原因，是因为第一年，它从这个特定的个人，开始时很小很小，每月几千美元的客户，发展成为每月5万、6万美元的客户，很大、很大，在很短的时间内。我们做了很多事，我们非常透明，我们不能在这个时间框架内做完这个，这是我们能做的。我有个手机号码，当事情出错时，我们会经常发短信，对我们而言，我想他来并推荐我们的最大原因是因为我们处理事情的方式，当事情没有按预期发展时。 每个人都希望项目顺利完成，按时推出，现实不总是那样发生。有时候有些因素你无法控制。但我想我们的处理方式，当事情没有如期进行，是信心上的巨大投票支持，这是一个我们信任的公司，我们在看人们攀爬。我记得有一个例子，接近圣诞节，给重要客户的交付没有做到。我们出去，开车送过去，客户在大街上等。 这没什么大不了的，我们去做了，他非常欣赏我们，这是一件小事，他做的是个很小的活动，但他的故事是这样的，他粘着，当他联系一家新公司时，我和这些人合作的原因，因为他为我们做了一切，当事情不顺利时，他们还是走上来，做正确的事情。这就是为什么他们今天爱我们的原因。我想这从一个好的产品开始，如果你的产品不好，不管你为客户做什么，他可能还是不会接受你，因为那会让他的工作处在风险上。 - 【杰森】总结一下？好吧，我们谢谢小组，这非常棒。谢谢大家。（观众鼓掌）